JOB SATISFACTION

JOB SATISFACTION

Dalam Toyota Production System – the new way of looking and the new way of thinking, Job satisfaction adalah adalah landasan untuk Customer Satisfaction. Mendeteksi Job Satisfaction mungkin lebih mudah dengan mengamati perilaku karyawan seperti tampak dalam foto-foto dari Toyota[1]

Toyota1

Kesungguhan bekerja bisa diamati melalui perilaku harian disaat kerja , karena selama kerja seluruh pribadi yang bekerja tercurah didalam kerja sehingga hasil kerja akan mencerminkan pribadi yang mengerjakannya. Antusias, semangat, perilaku positif, kegembiraan, optimisme, adalah tanda-tanda yang bisa dilihat langsung untuk menandai kepuasan kerja.

Toyota2

Ketika manajemen berhasil mengelola organsisasi sehingga muncul tahap ke tiga atau tahap terakhir perkembangan keterlibatan karyawan, yaitu  Organizational Commitment, maka melalui SDM yang mempunyai komitmen terhadap organisasi niscaya kinerja organisasi yang semakin baik adalah buah yang pasti dipetik

Salah satu faktor yang memungkinkan karyawan merasa diakui martabatnya adalah memberi keleluasaan yang lebih besar untuk membuat keputusan dalam penyelesaian masalah di wilayah pekerjaanya, Jidoka. Dengan cara ini maka ruang untuk ekspresi diri sebagai salah satu faktor kepuasan kerja telah dibuka luas sehingga belenggu pribadi dalam kerja terurai dan ekpresi diri bisa dilakukan.

Namun, sebaliknya, Job Satisfaction itu bisa dideteksi melalui response terhadap Job Dissatisfaction atau ketidakpuasan kerja. Bila tanggapan terhadap ketidakpuasan kerja itu muncul maka hal itu menunjukkan bahwa kepuasan kerja tidak ada.

Robbins[2] menjelaskan bagaimana dampak dari karyawan terhadap pekerjaannya, apakah ia menyukai atau tidak berdasar pada tangapan terhadap ketidak puasan tersebut, yaitu  Constructive dan Destructive serta Active dan Passive. Perpotongan empat tanggapan ketidakpuasan tersebut membentuk empat kuadran.

Response to JD

Tanggapan terhadap ketidakpuasan kerja yang muncul, menurut Robbins, tergantung kepada bagaimana kombinasi ke-empat dimensi tanggapan terhadap ketidakpuasan kerja.

Active-Destructive,  akan memunculkan perilaku Quit atau keluar dari organisasi. Perilaku ini tentu saja ditunjang oleh berbagai faktor yang lain misal Opportunity Cost keputusan positif, artinya dia tidak dirugikan oleh keputusan tersebut. Tidak mungkin individu dengan Opportinity Cost negatif bereaksi Active-Destrucive, ini pasti sangat diperhitungkan dalam proses pembuatan keputusan. Maka kemungkinan yang akan muncul adalah reaksi Passive-Destructive, karena dimensi Destructive itu yang mendominas, sehinggai muncul perilaku Neglect karena diluar perusahaan Opportunity Cost individu tersebut negatif.

Passive-Destructive, akan memunculkan perilaku negatif yaitu Neglect seperti bekerja dengan tidak bersemangat-bekerja seenaknya-tidak bertanggungjawab, sering absen, datang tidak tepat waktu, menggunakan perlengkapan atau peralatan organisasi se-enaknya sehingga rusak, tidak merawat lingkungan kerja, lebih banyak ngobrol dan kasak-kusuk yang tidak produktif disaat kerja, mempengaruhi yang lain untuk berperilaku negatif. Perilaku ini sangat didominasi oleh dimensi reaksi Destructive. Kasus nyata adalah perilaku merusak laser jet printer. Mungkin karena printer sedang bermasalah ketika sedang digunakan maka reaksi yang muncul bukan perilaku positif yaitu melapor ke teknisi mengenai masalah printer, tetapi justru perilaku negatif yaitu melampiaskan kekesalannya pada printer yang juga dipakai bersama-sama oleh orang  lain. Akibatnya printer tersebut tidak bisa digunakan bukan hanya oleh yang kesal dan melampiaskan kekesalannya dengan cara merusak printer tetapi juga orang lain yangf menggunakan printer tersebut secara bersama. Perilaku merugikan orang lain  ini juga ditunjang oleh faktor Values, yaitu penilaian terhadap sebuah keberadaan yang selalu dikotomis; sehingga merusak dan merugikan orang lain dinilai bukan perilaku negatif. Values ini tentu tidak lepas dari individual learning process yang dipengaruhi oleh personality dan intelectual ability. Proses ini juga mempengaruhi keputusan dan persepsi individu terhadap organisasi dan lingkungannya. Mungkin, pada saat merusak printer itu didalam penglihatannya, printer itu mungkin dilihat sebagai representasi organisasi, orang, atau masalah yang sedang dihadapi sehinga harus dihajar.

Passive-Constructive, akan memunculkan perilaku Loyalty, yaitu mengikuti apa yang diperbuat oleh organisasi karena dominasi dimensi Constructive yang muncul. Perilaku ini akan tampak pada sikap pasrah, diam, tidak banyak bicara, tetap bekerja seperti apa yang digariskan oleh organisasi dan tunduk serta patuh kepada pimpinan. Sikap apatis terhadap organisasi bisa masuk diwilayah ini. Mungkin karena faktor daya tahan sudah yang  menurun atau karena faktor lain yang lebih pragmatis maka sikap apatis ini mudah muncul. Masalahnya, kaum oportunis juga akan berbaur diwilayah ini, sehngga sulit dilihat mana yang apatis, mana yang loyal, atau mana yang oportunis.  Kadar dimensi Passive mungkin yang bisa menandai perbedaan ketiganya karena ketiganya jelas berdimensi Passive; kuat, medium, atau lemah. Kaum oportunis ibarat lipas, akan selalu berada di wilayah abu-abu dan cenderung gelap namun memberi peluang untuk memenuhi kebutuhannya. Hal ini menjelaskan bahwa dimensi Passive berbeda dengan kaum Loyal apalagi kaum Apatis yang jelas less Passive.

Active-Constructive, akan memunculkan perilaku Voice, yaitu sikap positif untuk memperbaiki organisasi melalui kritik dan saran, peran dalam domain kehaliannya, dan berbagai sikap kritis yang lain mengenai arah dan kebijakan organsasi yang dipikir dan dirasakan perlu diperbaiki. Kaum ini sebenarnya memiliki opportunity cost positif, namun karena reaksi dimensi Constructive yang dominan, maka muncul perilaku yang tidak negatif dan justru dibutuhkan oleh organisasi. Penelitian terhadap tiga perusahaan otomotif  Honda, Yamaha, dan Suzuki di Jepang menunjukkan bahwa ada korelasi antara jumlah masukan ke organisasi dengan kinerja organisasi. Hal ini mudah dipahami karena ruang yang terbuka untuk memberikan kritik dan saran bagi organsiasi, disamping mengeliminasi kemunculan kaum oportunis dan apatis  juga menumbuhkan rasa terlibat kepada karyawan yang lebih besar. Namun, dalam budaya di Indonesia, kaum berisik ini masih dipandang negatif. Padahal, mereka ini sebenarnya sparring partner organisasi yang sesungguhnya, seperti di tiga perusahaan otomotif di Jepang itu. Pandangan yang salah ini juga telah mendorong kelahiran kaum Apatis yang daya tahannya sudah habis, dan kemunculan kaum oportunis yang melihat peluang terbuka untuk dimasuki guna memenuhi kebutuhannya.

MENGELOLA KETIDAKPUASAN

Ketidakpuasan kerja kalau tidak dikelola ibarat kanker, akan menyebar dan dampaknya akan terasa ketika sudah sampai pada stadium empat. Oleh karena itu, pengelolaan terhadap gegajala ketidak puasan kerja harus dilakukan dam konteks pelibatan anggota organisasi yang bertahap, yaitu: Kepuasan kerja → Keterlibatan karyawan → Komitmen terhadap organisasi. Pada tahap ke tiga atau terakhir sistem nilai dominan organisasi sudah terbentuk dan demikian pula dengan sistem manajemen sehingga setiap anggota baru atau unsur sistem nilai baru masuk akan terpengaruh oleh sistem nilai dominan atau budaya organisasi. Setiap karyawan sudah merasa menjadi bagian dari organisasi.

Pada organisasi dengan sistem manajemen yang belum mapan dan sedang mencari, dimana klik-klik organisasi dan kelompok-kelompok organisasi ibarat faksi-faksi dalam organisasi masih cukup dominan,  apalagi kalau faksi-faksi tersebut terinterseksi dalam kepentingan yang sama dan tidak berkontribusi terhadap tujuan umum organisasi namun sudah merasa menikmati sehingga stagnasi organisasi terjadi; Sering disebut pula sebagai berada pada Compfortable Zone Area atau DZA. Maka, reaksi ketidakpuasan akan mudah terpolarisasi di empat kuadran  sesuai dengan kepentingan-kepentingan semu masing-masing faksi dalam organisasi, bahkan kepentingan semu yang berlabel pengabdian kepada organisasi.

Bagi yang tidak puas dan langsung keluar jelas tidak bermasalah bagi organisasi, namun gabungan antara Neglect dan Loyalty yang akan menyulitkan untuk membedakan dan membutuhkan katalisator untuk bisa melihat dengan jernih karena digabungan itu terdapat potensi Neglect musiman karena situasi dan  ada pula potensi kaum apatis dan juga oportunis. Bahkan di-interseksi keduanya ada opotunis murni.

Konflik yang didisain dan dikendalikan sudah terbukti menjadi katalisator yang ampuh untuk memilah antara individu yang memiliki potensi untuk membuat organisasi menjadi lebih baik dan individu yang kurang memiliki potensi. Dengan konflik, pimpinan organisasi bisa melihat bagaimana potensi dan karakter aggotanya, termasuk kejujurannya serta visi dan misinya. Pemimpin yang mendisain konflik harus benar-benar mengusasi informasi sehingga tahu persis kapan konflik harus dihentikan.

Disamping konflik yang didisain, sering kesulitan, tekanan, atau krisis organisasi bisa menjadi katalisator untuk memilah benar-benar neglect, benar-benar  loyalty.  Maka, kemunculan potensi dan sdm yang memiliki komitmen terhadap organisasi sering muncul dalam situasi seperti ini.

Tantangan terbesar untuk medisain konflik adalah budaya yang cenderung menghindari konflik karena konflik adalah tabu kalau muncul ke permukaan.  Yang aneh dalam budaya ini adalah suka memelihara konflik tetapi tidak suka memunculkannya. Seakan-akan dibiarkan seperti api didalam sekam yang pasti akan menyala ketika tiba saatnya.

Untuk menghadapi tantangan tersebut, memang dibutuhkan seorang transformational leader, bukan transactional leader.

___________________

  1. Toyota Motor Corp. The Toyota Production System, 1996,. with the courtesy []
  2. Stephen P. Robbins & Timothy A Judge, Organizational Behaviour, 12ed 2007, Pearson []

5S

Fenomena lain dari Japanese Management Practices adalah 5S. kependekan dari 5 kata Jepang yaitu Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Literatur barat sering menyebutnya sebagai House Keeping Management dan diubah menjadi 5C , sedang di Indonesia diperkenalkan sebagai 5R, misal di Telkom. Semua dengan padanan kosa kata yang dipadankan

5S sangat penting sebagai landasan eliminasi Muda, yaitu untuk membentuk perilaku manusia di Gemba agar di sub sadarnya, eliminasi muda adalah hal yang harus dilakukan tanpa mereka harus berpikir .

 

整理 Seiri Langkah awal implementasi 5S di organisasi adalah Seiri, artinya pemilahan mana yang barang dan peralatan yang masih akandipakai dan mana yang sudah tidak akandipakai lagi. Digunakan istilah Red Tag Campaign, yaitu menandai barang dan peralatan yang sudah tidak akan dipakai lagi dengan label merah. Barang dan peralatan dengan label merah kemudian disingkirkan dari tempat kerja
整頓 Seiton Langkah ke dua setelah pemilahan adalah penataan barang dan peralatan yang telah dipilah untuk digunakan dalam kerja.Penataan adalah mengatur barang dan peralatan secara rapi dan teratur agar pada saat akan digunakan mudah dan cepat diakses untuk mengeliminasi Muda mondar-mandir mencari barang atau alat.  Dua langkah pertama ini dilakukan terutama bila 5S pertema kali diterapkan.
清掃 Seisō Langkah ke tiga adalah pembersihan, Barang dan Peralatan yang telah ditata dengan rapi kemudian dibersihkan, termasuk tempat kerja dan lingkungan serta serta mesin. Pembersihan ini dalam rangka membangun tempat kerja yang nyaman dan juga bagian dari preventive maintenance.Dengan menjaga kebersihan barang, peralatan, dan tempat kerja maka ada aspek afeksi yang diharapkan muncul, yaitu mencintai kerja dan pekerjaan dengan cara merawatnya. Dalam falsafah Jawa, rumongso handarbeni, murat sariro hangroso wani
清潔 Seiketsu Langkah ke empat adalah menata prosedur operasi agar disetiap unit kerja diberlakukan standardisasi dan mudah dipahami. Misal, alat yang telah dipakai harus kembali ketempatnya, alat yang kembali ke tempat harus dalam keadaan bersih dan  baik agar siap dipakai kembali, menggunakan alat bantu keamanan kerja, mengikuti rambu-rambu kerja, dll. Standardisasi ini juga bagan dari penggarapan afeksi sehingga identitas dan kesatuan corp terasa.
Shitsuke Langkah terakhir ini merupakan jaminan agar empat langkah sebelumnya dijalankan secara teratur dan berkesinambungan. Langkah ini adalah pelatihan dan disiplin untuk menjamin agar setiap operator atau karyawan tahu persis bagaimana mengoperasikan alat, mesin, peralatan, prosedur operasi, dan tahu apa arti menjaga kedisiplinan serta menjaga agar apa yang telah dicapai tidak kembali ke keadaan sebelumnya namun terus meningkat tiada henti kearah yang semakin baik.

5S sebagai pembentuk perilaku di Gemba tidak lepas dari Ruh cara pandang dan cara pikir baru di Japanese Management Practices, yaitu Kyzen yang kurang lebih berarti perbaikan terus menerus yang tiada henti serta melibatkan seluruh anggota organisasi.

Shitsuke dalam gambar berada ditengah karena 4S yang lain tidak akan bertahan bila tidak ada Shitsuke. Siklus proses yang dimulia dari Seiri itu tentu saja sudah dimulai dari semangat dan pemahaman yang sama mengapa perbaikan perlu dilakukan dengan cara menerapkan 5S. Jadi, setiap orang yang terlibat dalam proses tahu persis arah perubahan sehingga resistance to change dieliminasi pada tingkat yang paling rendah.

Intensitas proses yang berawal dari Seiri semakin lama akan semakin berkurang seiring terbentukanya sistem nilai dominan yang sudah tertanam di sub sadar setiap orang dan akhirnya menjadi sebuah budaya. Bagaimanapun juga penguatan positif melalui Shitsuke perlu terus menerus dilakukan seiring dengan perkembangan lingkungan.

 

 

 

 

Siapakah Konsumen

Cara pandang dan cara pikir baru mengenai Muda, yaitu segala sesuatu yang tidak memiliki nilai tambah, telah memunculkan pula mengenai cara pandang dan cara pikir baru mengenai terminologi konsumen. Dalam cara pandang dan cara pikir lama, konsumen adalah mereka yang berada diluar organisasi dan membutuhkan jasa atau produk organisasi. Dalam cara pandang dan cara pikir baru, konsumen adalah next to us, siapapun mereka, dari dalam maupun dari luar organisasi yang membutuhkan jasa atau produk yang kita hasilkan.

Maka,

  • Jangan menerima Muda
  • Jangan menciptakan Muda
  • Jangan mengirim Muda

karena next to us,  siapapun mereka berhak untuk memperoleh segala sesuatu yang bernilai tambah.

Next to us

Inilah konsep dasar zero defect, both tangible and intangible ouput,  dimana quality control built in process yang menggunakan

  • JIDOKA sebagai landasan manajemen organisasi
  • Eliminasi Muda sebagai landasan sistem nilai pembentuk perilaku
  • next to us sebagai landasan referensi

Konsep ini kemudian dipahami sebagai sistem nilai organisasi. Bila sistem nilai itu dominan maka dia akan membentuk budaya organisasi. Nuansa budaya dalam konsep ini kental sekali sehingga implementasi tanpa memahami budaya yang berkembang bisa menghasilkan hasil yang tidak seperti diharapkan.

Dalam cara pandang dan cara pikir baru mengenai konsumen ini, tidak ada satupun orang dalam organisasi yang tidak berguna. Kalau ada karyawan atau orang didalam organisasi tidak berguna maka dia adalah Muda. Siapapun mereka, bahkan karyawan pada tingkat service yang paling dasarpun berfungsi dalam mewujudkan eliminasi Muda. Hasil kerja Cleaning Service akan dinikmati oleh siapa saja maka Muda yang diciptakan oleh Cleaning Serive akan secara berenteng menciptakan Muda yang lain, misal tempat yang kotor akan mengganggu suasana kerja,  lantai licin yang sedang dibersihkan tidak diberi tanda bisa menyebabkan kecelakaan.  Seorang sekretaris yang keliru membuat jadwal bosnya bisa berakibat fatal kepada organisasi. Jadi, konsep Tiga Jangan diatas sebenarnya merupakan sebuah sistem nilai bila organisasi akan menghasilkan produk atau jasa yang mempunyai nilai tambah bagi konsumennya.

Sistem nilai ini sebenarnya sederhana sekali dan merupakan sistem nilai umum yang sangat manusiawi, yaitu: jangan merugikan orang lain. Ketika hakekat manusia hidup adalah menciptakan karya serta karsa untuk membangun dunia sebagai ungkapan rasa syukur manusia atas rahmat dan karunia yang diterima dari sang Pencita; ketika harkat manusia adalah membuat yang salah menjadi benar dan membuat baik yang kurang baik, maka sistem nilai ini adalah harkat manusia agar menjadi semakin bermartabat, semakin menjadi manusia yang manusiawi.  Jadi, konsep zero defect, yaitu tidak mengirim Muda ke next to us adalah harkat manusia dalam menjalani hakekatnya agar manusia semakin bermartabat.

Bahkan dalam keluarga, yaitu lembaga terkecil dimana cinta kasih dan pendidikan disemai pertama kali, sistem nilai itu juga disemai. Jujur dan menghargai sesama dan mereka yang lebih tua, selalu dijalan yang benar dan selalu berperilaku utama adalah sistem nilai yang pada umumnya disemai dalam keluarga. Jadi, mengapa harus merasa asing terhadap sistem nilai yang pernah disemai oleh orang tua.

Dalam organisasi, sistem nilai tiga jangan itu sebuah keharusan disamping nilai khusus yang akan membuat sebuah organsiasi menjadi unik agar semakin kompetitif.

Push vs Pull System

Dalam disiplin ilmu Manajemen Operasi,  dikenal dua macam proses yaitu Job Shop untuk memenuhi permintaan pemesan dan Flow Shop untuk memenuhi permintaan pasar. Maka, sesuai perkembangan ilmu pengetahuan dengan lingkungan budayanya, muncul paradigma Push System yaitu propoduksi berdasar rencana bukan kebutuhan yang sudah ada.

Proses1

Kunci pengendalian Push System sepenuhnya berada ditangan supervisor dan inspector. untuk menjamin bahwa persediaan dan produk yang dihasilkan seperti yang direncanakan dan dikehendaki. Pada setiap titik proses peran Inspector dan Supervisor tersebut sangat menentukan.

pull4

Paradigma tersebut berubah sejak pratek manajemen di Gemba berorientasi pada elimnasi Muda atau Waste, yaitu segala sesuatu yang tidak mempunyai nilai tambah. Paradigma baru ini lebih memperhatikan Non Added Value yang harus dieliminasi untuk meningkatkan produktivitas sistem operasi. The new of thingking, the new way of looking.

pull6

Inspector menurut praktek di Gemba dipandang sebagai Muda atau Waste karena tidak memiliki Nilai Tambah atau Non Added Value. Inilah awal berangkat perubahan paradigma itu. Maka, Pemasok atau Supplier harus mengirim barang sesuai dengan permintaan dimana kepercayaan adalah dasarnya. Inspector dilihat sebagai Muda yang harus dieliminasi. Inilah awal perubahan yang memicu berbagai perubahan di Manajemen Operasi seperti Persediaan secukupnya, Cacad Nol,Tata Ruang, Inovasi Teknologi, dan Perilaku pekerja yang berdampak dipenurunan biaya dan bermuara di kenaikan laba serta perbaikan Return On Investment

pull7

Gerakan Eliminasi Muda berdampak pada penghapusan fungsi Inspector yang dipandang sebagai Muda di Gudang bahan baku. dan Supplier harus memasok sesuai dengan kebutuhan operasi. Praktek di Gemba ini unik dan sangat kental dengan pengaruh budaya di Jepang dimana kepercayaan dan harga diri dijunjung tinggi

pull8

Selanjutnya, Inspector dan Supervisordiproses juga dipandang sebagai Muda sehingga harus dihilangkan. Dikenal Jidoka atau pemberian wewenang yang lebih besar kepada mereka yang terlibat dalam proses. Menurut Allan, CEO Xerox, mereka yang paling dekat masalah adalah yang paling tahu masalah. Maka, setiap orang bertanggung jawab terhadap masalah yang muncul ditempat kerja dan lingkungannya, JIDOKA

pull9

Setiap orang kemudian bertanggung jawab terhadap kualitas pekerjaan yangdihasilkan. Sekali lagi, dasarnya adalah kepercayaan dan nuansa budaya sangat kental dimana sangsi sosial lebih dominan dibanding sangsi administratif. Bekerja tidak baik adalah cemar diri, maka bekerja baik adalalah martabat. Jadi Supervisor dan Inspector tidak berkeliaran di Gemba karena itu akan dipandang sebagai Muda.

Ketika proses telah baik demikian pula tahap sebelumnya, maka output proses dijamin baik sehingga Inspector produk jadi atau hasil akhir otomatis menjadi Muda. Reworkatau Scrap juga dilihat sebagai muda maka harus dihilangkan. Pertanyaannya sekarang adalah, Quality Cotrol System berada dimana?QCS berada di setiap proses yang melibatkan manusia. Mungkin istilah Total QualityManagement atau Total Quality ControlSystem menjadi lebih jelas disini.

pull11

Ketika seluruh tahapan proses sejak input hingga ke output benar dan setiap proses ditujukan untuk  memenuhi kebutuhan proses berikutnya dimana ditahap akhir adalah konsumen, maka definisi kebutuhan dan spesifikasi output sebenarnya dibuat oleh konsumen. Inilah sebenarnya esensi dari Pull System yang merupakan anti tesa dari Push System.

http://fe.uajy.net/fs/as/wp-content/uploads/2009/02/pull3.png

Tiga kalimat bertuah yang terpampang dalam papan besar tergantung diberbagai tempat di Gemba Honda. Artinya, tiga kalimat bertuah itu adalah sistem nilai atau values system yang harus dimiliki oleh setiap orang yang terlibat didalam proses. Ketika sistem nilai tersebut menjadi dominan maka budaya organisasi untuk bekerja baik guna menghasilkan hasil kerja yang baik menjadi sebuah kebiasaan yang dilakukan tanpa beban.

Ketika 3 Don’t itu telah menjadi sebuah sistem nilai maka dari Pemasok hingga kebagian akhir proses sebelum produk sampai ke tangan konsumen,  setiap orang pada setiap proses dengan sub-sadarnya tidak menerima produk atau pekerjaan cacad dari bagian sebelumnya, tidak membuat produk cacad, dan tidak mengirim produk cacad ke bagian berikutnya.

http://fe.uajy.net/fs/as/wp-content/uploads/2009/02/pull12.png

The new way of looking, the new way of thinking akhirnya menjadi sebuah pemicu perubahan yang berbeda sama sekali dari kebiasaan dan kebenaran dunia operasi sebelumnya. Akhirnya, mandat untuk eliminasi Muda itu ditandai berdampak pada Cost Reduction, Inventory Reduction, dan Quality Improvement yang memunculkan fenomena Zero Defect dan Few Inventory.

 

MUDA

Muda1

無 berarti tidak ada, dan 駄 berarti tidak bermanfaat atau berguna atau bernilai tambah. Waste means Muda, anything that does not have any added value. Atau, secara sederhana Muda berarti tidak bermanfaat atau tidak produktif.

Dalam setiap proses, apapun proses itu, dimanapun, dan kapanpun, penciptaan baik  Nilai Tambah dan  Bukan Nilai Tambah, secara simultan terjadi secara alami, disadari atau tidak disadari. Demikian pula dalam kehidupan sehari-hari atau organisasi. Fenomena   無 駄  , atau Non Added Value atau Waste ditemukan di Gemba dalam Japanese Management Practises.

Apabila pendekatan sistem digunakan:

Sistem

Output tentu akan menghasilkan nilai lebih besar dari Input. Bila Input 1000,-   tentu output > 1000,- Perubahan nilai itu terjadi didalam proses. Semakin besar selisih antara nilai Input dibanding nilai Output maka itu mengindikasikan bahwa Non Added Value atau Waste semakin rendah; sebaliknya itu akan mengindikasikan Added Value yang semakin rendah atau dengan kata lain sistem, atau kehidupan sehari-hari, atau organisasi itu menciptakan banyak pemborosan.

Cara pandang dan cara pikir demikian baru muncul setelah fenomena Japanese Management Practices di Gemba. Sebelumnya, cara pandangnya tidak demikian. Penciptaan Muda dalam proses tidak diperhatikan dan lebih tertuju pada bagaimana Added Value dinaikkan. Cara pandang baru dan cara pikir baru ini melihat bahwa membebankan Muda kepada konsumen adalah tidak adil karena konsumen harus membayar sesuatu yang tidak mereka inginkan. Pada dasarnya, konsumen menginginkan  segala sesuatu yang memiliki nilai tambah baginya. Pada dasarnya, Target Value Taguchi dan Blue Ocean Strategy berhulu kesini sebagai sebuah ide. Ilustrasi Excel berikut mungkin bisa memberi gambaran dengan mudah mengenai fenomena cara pandang dan cara pikir yang baru tersebut.

AV&NAV

Dengan penciptaan NAV senilai 10+5+2 = 17, maka nilai output menjadi 23. Padahal sebenarnya nilai AV adalah 15+20+5 = 40. Seandainya NAV -10 bisa dihilangkan maka nilai output akan naik menjadi 23+10 = 33.

AV&NAV0

Pembuktian ini menjelaskan bagaimana cara pandang baru dan cara pikir baru yang muncul di fenomena eliminasi NAV di Gemba dalam Japanese Management Practices terbukti. Jadi, menaikkan produktivitas sistem dilakukan dengan cara mengeliminasi Muda. Inilah cara pandang baru dan cara pikir baru. Klik  added_value bila ingin bermain dengan Excel. Berikut adalah berbagai jenis Muda yangsering dijumpai di organisasi bisnis.

Jenis-jenis MUDA

  1. Muda of waiting dalam sebuah proses adalah Muda, karena tidak melakukan aktivitas  yang berkaitan dengan proses kerja, dan itu berarti tidak menghasilkan nilai tambah.  Dengan kata lain, waktu untuk menunggu itu mempunyai opportunity cost positif. Menunggu barang yang sedang dikerjakan, menunggu kiriman barang, menunggu proses adalah contoh-contoh Muda. Maka membiasakan membaca ketika menunggu transportasi atau membunuh waktu dengan melakukan kegiatan yang bermanfaat adalah bentuk lain bagaimana Muda dieliminasi. Container yang sewanya perhari 2 juta menunggu saat mulai loading barang selama beberapa hari hari di sebuah perusahaan  furniture di daerah Sleman adalah contoh nyata Muda. Security yang hanya duduk-duduk atau melihat TV namun tidak melakukan aktivitas yang berkaitan dengan tugas utamanya adalah Muda.
  2. Muda of  Transportation dalam sebuah proses bisa menciptakan Muda bila tidak memiliki nilai tambah.  Forklift yang mondar mandir memindahkan barang dalam proses tanpa menciptakan nilai tambah adalah Muda. Muda Transportasi muncul karena disain sistem, disain tata ruang, atau disain proses. Disain yang tidak tepat ini bukan hanya memunculkan Muda Transportasi tetapi juga penambahan tenaga kerja yang sebenarnya Muda.
  3. Muda of Movement yang tidak perlu dalam proses Karyawan yang lalu lalang ditempat pekerjaan tanpa kejelasan, sebagai contoh karyawan yang kesana-kemari mencari alat yang akan digunakan dalam proses, bersosialisasi pada saat kerja yang tidak berkaitan dengan proses, adalah Muda.
  4. Muda of Over Production adalah Muda. Produksi lebih banyak dari yang dibutuhkan oleh konsumen berarti akan memunculkan sisa yang akan memakan tempat, menimbulkan perawatan yang tidak berkaitan langsung dengan kebutuhan konsumen.
  5. Muda of Inventory akan menjadi Muda bila tidak sesuai dengan kebutuhan yang telah ditetapkan sebelumnya. Persediaan yang berlebih adalah Muda atau tidak mempunyai nilai tambah bagi konsumen karena akan menggunakan temat  atau ruang yang lebih besar, membutuhkan modal yang lebih besar. Indikator keuangan adalah inventory turn over yang menjadi lambat. Persediaanbukan berarti berlebih ini tidak  Persediaan menyangkut bahan baku, bahan dalam proses, dan barang jadi. Persediaan yang  Yang terakhir merupakan rentetan dari Muda Produksi Berlebih. EOQ & JIT
  6. Muda of Producing Reject dalam cara pandang dan cara pikir lama bukan menjadi perhatian setiap proses kerja. Cara pandang ini akan memungkinkan terjadinya proses berkelanjutan terhadap produk cacad berkelanjutan, padahal sudah jelas produk tersebut akan direject atau di rework.   Maka, cara pandang dan cara pikir baru melihat produksi cacad sebagai Muda karena disamping produk cacad tidak mempunyai nilai tambah juga bila proses dilanjutkan akan menciptakan Muda secara bertahap.
  7. Muda of Process sering tanpa disadari mengandung gerakan yang tidak perlu atau Muda dan bisa dihemat; atau juga gerakan atau disain kerja yang berbahaya bagi manusia. Disain peralatan, disain kerja mikro,  dan peletakan alat bantu yang berada dalam jangkauan dan kapasitas normal operator  (ergonomic berperan)  serta sesuai dengan aliran proses harus dipikirkan agar Muda dieliminasi. Misal Disain U untuk Tata Ruang mengeliminasi Muda Trasnportasi. One Piece Flow mengelimasi Muda Produksi Berlebih dan Muda Produksi Cacad berkelanjutan, disamping Quality Control bertahap yang mengikuti proses.

Eliminasi Muda ini akan membawa implikasi terhadap cara pandang dan cara pikir baru mengenai terminologi Konsumen. Siapakah konsumen itu?

無 駄   , dalam kehidupan pribadi

Apakah  無 駄   hanya berlaku di Gemba? 無 駄  adalah Non Added Value, anything that does not have any Added Value.  Artinya, itu berlaku pula dalam kehidupan diri. Bagaimana bentuknya?

  • membeli barang yang tidak diperlukan
  • menyimpan barang yang tidak diperlukan
  • mengerjakan segala sesuatu dengan tidak baik
  • mengisi waktu kosong dengan hal-hal yang tidak bermanfaat
  • mondar-mandir yang tidak jelas manfaatnya
  • mengerjakan segala sesuatu yang tidak bermanfaat
  • Meletakkan segala sesuatu sembarangan, tidak pada tempatnya, sehingga susah mencari pada saat akan membutuhkan.

Takt Time

Takt dalam bahasa Jerman adalah meter seperti meter dalam musical meter[1. Toyota Motor Corp., The Toyota Production System, 1996] atau beat  yang menandai irama.
Takt[1. Translation dictionaries Copyright C. Langenscheidt KG Berlin and Munich 2000.]

masculine musical term time, measure, beat; ein Takt: bar; motoring stroke; Feingefühl: tact; den Takt halten keep time; den Takt schlagen beat time.

Ibarat irama musik yang harus dijaga agar setiap instrumen tetap dalam harmoni, demikian pula dengan irama proses produksi agar arus proses tetap terjaga dalam harmoni sehingga tidak ada unit kerja yang lebih cepat namun tidak pula lebih lambat. Semua kecepatan terjaga agar input masuk tepat waktu dan output keluar tepat waktu pula sehingga arus proses produksi dari awal hingga akhir secara keseluruhan tetap terjaga secara dinamis dalam production line yang ritmik tepadu. Ini merupakan paradigma baru manajemen operasi dibidang Production Planning and Inventory Conntrol.  Di paradigma lama, sesuai dengan Push System, takt time dipandang sebagai bukan faktor penentu bagi unit kerja berikutnya karena Muda tidak diperhitungkan, sehingga muda of over production, inventory, waiting terjadi. Pernah mengikuti atau melihat balapan Formula 1? Nah, perhatikan ketika mobil masuk ke Pitstop. Target lama waktu di Pistop adalah bagian dari balapan itu sendiri. Kesalahan perhitungan waktu di Pitstop bisa membuyarkan scenario target.  Misal pada saat pertarungan Culhart dengan Michael S di Monaco. Culhart baru berani masuk di Pitstop di putaran terakhir dan itupun waktunya dibatasi agar kalau keluar dari Pitstop Michael S masih dibelakangnya. Mulai dari pergantian ban, mengisi bahan bakar, dll harus selesai dalam target waktu tertentu. Bila penggantian salah satu ban waktunya lebih lama dari yang lain maka total waktu mungkin akan melebihi target waktu yang telah ditetapkan. Bayangkan pula waktu di Network, kemelesetan waktu salah satu jalur kritis akan membuat waktu selesainya proyek tertunda.

Takt time di TPS adalah ukuran jumlah jam kerja dibagi dengan output yang dihasilkan. Bila jam kerja adalah 8 jam atau 480 menit dan selama jam kerja tersebut memproduksi 40 unit mobil maka produksi  setiap unit mobil membutuhkan waktu 12 menit. Parameter 12 menit ini kemudian menjadi target bagi unit pemasok sebelumnya untuk menandai kebutuhan pasokannya. Misal, pada produksi mobil,  bagian engine dan frame harus selalu siap memasok dalam parameter waktu bagian assembly tersebut.  Kalau dalam Gozinto Chart atau BOM atau Bill of Material, lebih menjelaskan logika hubungan komponen antara level hingga ke perakitan  dan berapa harus tersedia.
Takt time dalam Pull System berarti dimulai dari kebutuhan konsumen dan kemudian diurai kebelakang atau ke unit pemasok menjadi target-target produksi dengan spesifikasi waktu, jumlah.  Sebenarnuya lebih mudah membayangkan takt time dalam Bill of Material atau BOM dalam MRP atau Material Requirement Planning. Tinggal dicantumkan saja detil target waktu. Dalam Pull Systemtakt time kini menjadi target dan dipahami sebagai amanat karena kemelesetan takt time akan menyebabkan seluruh sistem terganggu.  Jadi, dalam BOM bukan hanya jumlah yang menjadi target tetapi juga detil waktunya

MUDA dan Tata Ruang

Seiring dengan pemahanan awal tentang dua continuum proses produksi, tata ruang atau layout juga mengacu pada kedua continuum tersebut. Maka, dikenal Functional Layout dimana mesin dan peralatan ditata sesuai dengan fungsinya; Line Layout dimana peralatan atau mesin ditata sesuai dengan urutan penyelesaian produk dan merupakan sebuah dedicated system.

Tahun 1958 an Mitrofanov, S.P., 1958, “The Scientific Principles of Group Technology” menulis tentang Group Layout untuk mengerjakan produk yang serumpun. Pertanyaan Mitrofanov sederhana, yaitu “bagaimana kalau Functional Layout harus mengerjakan variasi produk yang besar dengan volume yang besar pula namun tidak cukup ekonomis untuk dikerjakan dengan Line Layout? Maka, Mitrofanov muncul dengan proposal Group Technology yaitu pengelompokan produk yang bisa dikerjakan oleh teknologi yang sama, dan kemudian disebut family of parts atau rumpun produk. Ide Group Technology tentu saja menghendaki lay out yang berbeda dari yang sudah diketahui. Maka, muncul Cellular Layout dimana mesin-mesin disusun berdasar kebutuhan teknologi yang sesuai untuk mengerjakan rumpun produk. Group lay out pada dasarnya merupkana kombinasi dari Line layout dengan Fungtional layout.

Perkembangan tata ruang terakhir sebelum muncul fenomena baru di Gemba sekitar tahun 1950 an adalah proposal Mitrofanov. Perkembangan selanjutnya setelah teknologi digital berkembang adalah Young & Green [1. Young, C. & Greene, A., Flexible Manufacturing Systems. New York, NY: AMA Membership Publication Division, 1986. p.35.]

Proses

MUDA dan Tata Ruang

Seiring dengan pemahanan awal tentang dua continuum proses produksi, tata ruang atau layout juga mengacu pada kedua continuum tersebut. Maka, dikenal Functional Layout dimana mesin dan peralatan ditata sesuai dengan fungsinya; Line Layout dimana peralatan atau mesin ditata sesuai dengan urutan penyelesaian produk dan merupakan sebuah dedicated system.

Tahun 1958 an Mitrofanov, S.P., 1958, “The Scientific Principles of Group Technology” menulis tentang Group Layout untuk mengerjakan produk yang serumpun. Pertanyaan Mitrofanov sederhana, yaitu “bagaimana kalau Functional Layout harus mengerjakan variasi produk yang besar dengan volume yang besar pula namun tidak cukup ekonomis untuk dikerjakan dengan Line Layout? Maka, Mitrofanov muncul dengan proposal Group Technology yaitu pengelompokan produk yang bisa dikerjakan oleh teknologi yang sama, dan kemudian disebut family of parts atau rumpun produk. Ide Group Technology tentu saja menghendaki lay out yang berbeda dari yang sudah diketahui. Maka, muncul Cellular Layout dimana mesin-mesin disusun berdasar kebutuhan teknologi yang sesuai untuk mengerjakan rumpun produk. Group lay out pada dasarnya merupkana kombinasi dari Line layout dengan Fungtional layout.

Perkembangan tata ruang terakhir sebelum muncul fenomena baru di Gemba sekitar tahun 1950 an adalah proposal Mitrofanov. Perkembangan selanjutnya setelah teknologi digital berkembang adalah Young & Green [1. Young, C. & Greene, A., Flexible Manufacturing Systems. New York, NY: AMA Membership Publication Division, 1986. p.35.]

Proses

Apa yang dikemukakan oleh Young and Green tersebut belum banyak berubah hingga tahun 2009. Perkembangan teknologi mesin cetak yang bisa menghasilkan ribuan halaman per menit tanpa plate langsung dari file dan langsung dijilid masuk di Special System, sedang perkembangan One Piece Flow masuk di Cell/Special Machine. Artinya, variasi yang ada tersebut sudah mewadahi berbagai kemungkinan variasi. Berbagai variasi model proses tersebut tentu saja menghendaki tata ruang yang sesuai dengan tuntutan model.

Dari berbagai kajian mengenai tata ruang tersebut lazim berazal dari kajian akademik. Dalam fenomena Ky’zen di Gemba,  mereka menemukan tata ruang yang mengandung

OPM1

Untuk One Piece Flow Method, dimana operator bekerja mengikuti alur proses pengerjaan produk, seperti tampak dalam gambar diatas, operator harus kembali ke tempat semula setelah proses di tahap akhir. Ini menciptakan Muda transportasi. Maka, layout diubah menjadi:

OPM2

U layout yang mengubah line layout dalam One Piece Flow Method muncul karena muda transportasi dimana operator harus kembali ketempat awal setiap kali proses. Dengan U layout operator tidak perlu berjalan jauh untuk memulai proses lagi. Eliminasi MUDA Transportasi ini memunculkan penghematran penggunaan ruang atau space utilization.

Kasus lain penghilangan MUDA yang berujung kepada U layout adalah:

OPM3

Dalam gambar diatas ada dua mesin yang digunakan dalam proses yang melibatkan dua operator. Ini dilihat sebagai MUDA of Process. Operator di akhir proses itu dianggap MUDA karena pekerjaannya bisa dirangkap oleh operator di awal proses. Maka, perubahan L layout menjadi U layout telah mengeliminasi MUDA of process.

OPM4

Kunci dari layout  U adalah di Takt Time, yaitu waktu standard untuk mengerjakan pekerjaan yang diperhitungkan selaras dengan waktu standard pada rangkaian pekerjaan yang lain didalam sistem. Esensinya adalah menghilangkan Muda of Waiting, Muda of Transportation, Muda, of Process, dan Muda of Inventory.  Waktu dari satu proses ke proses berikutnya selaras. Artinya, kecepatan manusia bekerja adalah bagian dari kecepatan seluruh sistem yang sebagian mekanik. Dengan kata lain, Takt Time membuat paduan kecepatan bekerja antara manusia dengan mesin menjadi harmonis.

 

 

KANBAN

Kanban1

KANBAN terdiri dari  Kan yang berarti terlihat dan Ban berarti kartu. Kurang lebih KANBAN berarti kartu yang terlihat atau penanda.  KANBAN adalah media visual dan menjadi bagian dari Sistem Informasi Persediaan yang berbasis Pull Sytem. Kanban yang menyertai persediaan menjadi alat koordinasi dalam manajemen persediaan antara unit operasi dengan unit pengguna dan berisi berbagai informasi mengenai properti persediaan, seperti identitas, pesanan minimum, unit operasi, unit pengguna.Sebagai alat dari sebuah sistem informasi, Kanban berisi informasi standard mengenai properti persediaan, dan berbeda dalam format tergantung kepada kegunaan dan disain pengguna.

Kanban2

Kanban3

 

 

Pada awal penggunaannya, yaitu fenomena di Gemba atau tempat kerja,  Kanban dioperasikan oleh Mizusumashi yang secara teratur melayani unit kerja dengan memasok kebutuhan  persediaan yang diambil dari gudang penyangga atau buffer agar persediaan selalu tersedia pada saat yang tepat.

Gudang penyangga ini yang menyimpan persediaan yang dibutuhkan oleh unit-unit kerja dan dimana pemasok memasukkan persediaan. Mizusumashi yang secara teratur mengalirkan persediaan dari gudang penyangga ke unit kerja dengan koordinasi Andon. Maka JIT bukan berarti Zero Inventori. Konsep Zero Inventory adalah konsep persediaan optimal yang juga ada didalam EOQ, yaitu persediaan datang tepat pada saat unit kerja tepat membutuhkan. Bayangkan bila Zero Inventory dipahami secara sempit. Ketika jam kerja mulai dan persediaan tidak ada di setiap unit kerja karena menunggu pemasok atau unit kerja sebelumnya, maka unit kerja tidak mungkin bekerja berhubung tidak ada yang dikerjakan. Maka, disinilah peran dari gudang penyangga sehingga di manajemen sistem persediaan yang berbasis Pull System tidak dikenal zero inventory tetapi few inventory.

Mizusumashi dikoordinasi oleh Andon yaitu alat penunjang sistem infomasi persediaan yang secara visual memberi tanda kepada Mizusumashi mengenai unit kerja yang membutuhkan persediaan. Andon bisa berupa lampu merah, kuning, dan hijau, atau bendera. Intinya adalah tanda untuk koordinasi mengenai apa yang terjadi atau dibutuhkan dari sebuah unit kerja. Dalam hal sistem infomasi manajemen persediaan, ketika persediaan tinggal tersedia selama lead time yang diketahui oleh operator atau pekerja maka operator atau pekerja tersebut menekan tombol untuk menghidupkan lampu kuning yang menandai bahwa persediaan di unit kerjanya telah habis dan meminta Mizusumashi untuk segera mengisinya. Dalam hal ini lead time adalah saat lampu kuning hidup dan Mizusumashi datang membawa dan meletakkan persediaan di unit kerja.

Kanban yang sebenarnya berarti  kartu penanda yang menyertai persediaan dan menjadi bagian sistem infomasi manajemen persediaan di Gemba dalam Japanese Management Practices, akhirnya meluas maknanya dan menjadi sebuah identitas dari  Manajemen Persediaan yang menganut Pull System dan sering pula dikenal dengan JIT Inventory.

pull1

JIDOKA

JIDOKA terdiri dari tiga aksara
yang berarti, kurang lebih atau
kira-kira, kegiatan yang berjalan
sendiri, setara dengan otomasi 


Di Toyota Production System,
Penggantian aksara kedua
memberi tekanan pada peranan
manusia yang lebih otonom.






Kata kunci lain dari Pull System adalah JIDOKA yaitu  pemberian otonomi yang lebih besar kepada karyawan atau operator untuk melakukan keputusan yang berkaitan dengan aktifitas operasi dibidang kerjanya. Bentuk otonomi atau pemberian wewenang yang lebih besar ini tidak lepas dari eliminasi Muda di Pull System dimana 3 don’t diterapkan yaitu,

  • don’t accept bad product
  • don’t make bad product
  • dont’t delivere bad product

Ini benar-benar masuk akal, bagaimana mungkin 3 don’t diterapkan tetapi operator atau pekerja tidak diberi keleluasaan untuk menyelesaikan masalahnya. Dalam literatur barat, usaha untuk lebih melibatkan karyawan dalamproses pembuatan keputusan atau pemberian wewenang yang lebih besar dalam wilayah pekerjaannya dikenal dengan Job Enrichment.

Jidoka memungkinkan para pekerja untuk membuat keputusan dan mencari jalan keluar sendiri terhadap masalah yang dihadapi. Jidoka juga memunculkan fenomena quality on the  spot yang mendukung Zero Defect. Begitu abnormalitas terjadi maka unit kerja dimana abnormalitas terjadi langsung berhenti dan Andon merah menyala yang memberi tanda bahwa unit kerja tersebut sedang bermasalah. Maka operator di lini juga langsung berhenti dan membantu untuk mencari jalan keluar terhadap masalah yang sedang dihadapi oleh unit kerja yang sedang bermasalah tersebut. Cara ini jelas sekali bertentangan dengan cara pandang dan cara pikir lama dimana wewenang untuk menghentikan proses ada di supervisor. Maka, meskipun terjadi abnosmalitas proses terus berjalan meskipun sudah diketahui. Cara pandang dan cara pikir baru melihat proses selanjutnya untuk abnormalitas adalah Muda. Bayangkan berapa unit kerja lagi yang akan dilewati sebelum inspeksi barang jadi terakhir dan berapa banyak Muda yang akan dihasilkan?

Output dari Jidoka, disamping Quality On The Spot, juga inovative problem solving termasuk ide-ide inovatif untuk membuat peralatan atau alat bantu. Berbeagai alat bantu yang sekarang muncul di pasar sebagain besar muncul dari ide memecahkan masalah di tempat kerja. Ide-ide ini mengalir di Quality Circle atau pada saat mereka berhadapan langsung dengan masalah dan kemudian mengembangkannya dalam Quality Circle, yaitu kelompok yang secara sukarela bertkumpul untuk memecahkan masalah ditempat kerja.

Disamping itu, Jidoka juga menjadi stimuli bagi diri pekerja untuk semakin terlibat dalam kerja karena diberi kepercayaan yang lebih besar sehingga merasa lebih bertanggungjawab terhadap hasil kerjanya. Namun harus diingat, ruh Ky’zen yang menggerakkan sehingga Jidoka berjalan, semangat untuk terus menerus memperbaiki dengan cara memberi wewenang yang lebih besar kepada para pekerja untuk menyeselsaikan masalah pekerjaannya. Tidak salah kalau Toyota mengatakan bahwa “Employee satisfaction as the key to Customer satisfaction“  dan dengan tegas pula mengtakan “The System is alive“. Sistem yang berkembang di Gemba menjadi hidup karena ruh Ky’zen yang memunculkan Jidoka dan membuat keterlibatan pekerja atau operator semakin tinggi sehingga sistem itu tidak membeku atau tidak berkembang.

Dari sudut pandang Organizational Behaviour, sistem itu bukan lagi sekedar sebuah manufacturing system tetapi sudah menjelma menjadi Socio Technical System dimana tahap yang dilalui adalah:

  • Job Satisfaction
    • Employee Involvement

      • Organizational Commitment

Ketiga tahap ini dalam praktek tidak mudah diwujudkan karena peranan lingkungan ekonomi, sosial dan budaya yang sangat kuat. Job satisfaction, sebagai misal, karyawan di sebuah negara belum tentu sama dengan karyawan di negara lain.  Lingkungan sosial dan ekonomi, termasuk persaingan bisnis,  terutama yang sangat mempengaruhinya sehingga bahkan tahap awal Job Satisfaction pun tidak mudah diwujudkan, apalagi untuk melangkah ke tahap selanjutnya. Para praktisi sering mengeluh mengenai betapa sulitnya menumbuhkian self of belonging karyawan. Mungkin hal semacam ini juga dijumpai di ATM dan AHM yang di Jakarta. Namun hal serupa tidak dijumpai di Honda Philippines yang karyawannya antara 20-22 th.  Disana tidak ada supervisor yang gentayangan di Gemba karena Jidoka berjalan.  Salah satu middle managernya bahkan sedang berpikir keras bagaimana nanti kalau mereka berusia 25 keatas dan beristri.  Mungkin inilah yang membedakan, lingkungan Japanese Management Practices dan Indonesian Management Practices, Phillippines Management Practices yang memang sangat mungkin berbeda.

HEIJUNKA

Jihunka

Ky’zen, yang terdiri dari dua makna penting yaitu:

  • perbaikan terus menerus tiada henti
  • melibatkan seluruh anggota organisasi

telah merasuki berbagai pemikiran di manajemen operasi sehingga memuculkan berbagai fenomena baru yang berasal dari pengalaman di Gemba dan bukan berasal dari kajian akademik di perguruan tinggi, seperti 5S, Pull System, Muda,  Jidoka dan berbagai artefak alat bantu dan peralatan.

Heijunka, yang juga tersemangati oleh Ky’zen,  muncul untuk menghilangkan Muda di penjadwalan operasi. Cara pandang dan cara pikir lama selama ini terpaku pada dua continuum yaitu Job Shop dan Flow Shop. Kedua continuum tersebut memiliki karakteristik proses dan penjadwalan yang dipandang mengandung Muda oleh cara pikir dan cara pandang baru tersebut.

Job Shop bekerja untuk memenuhi pesanan, tata ruang berdasar fungsi masing-masing peralatan, alur proses mengikuti tahapan penyelesaian produk, proses tidak teratur atau intermittent sehingga work in process tinggi, dan penjadwalan menyebabkan beban kerja masing-masing unit kerja atau peralatan tidak seimbang sehingga sering terjadi idle capacity, bagaimana kalau pesanan semakin bervariasi dalam jumlah, disain, dan spesifikasi?

Proses1

Flow Shop, bekerja untuk memenuhi permintaan gudang atau bagian distribusi. Tata ruang diatur sesuai dengan urutan penyelesaian produk  demikian pula prosesnya, proses teratur atau continous sehingga work in process relatif sangat kecil, dan penjadwalan hanya untuk satu jenis produk saja untuk setiap kali proses. Bagaimana kalau harus mengerjakan produk yang bervariasi?

Meskipun diantara kedua continuum tersebut masih ada berbagai variasi proses dan di poros tengahnya ditemukanFlexible Manufacturing System namun Hejiunka melihatnya dengan cara pandang yang beda.

Dalam Pull System dikenal Batch Flow dimana barang secara batch atau kelompok  mengalir dari satu unit kerja ke unit kerja yang lain, dan One Piece Flow dimana hanya satu barang yang mengalir pada setiap kali proses yang melewati setiap unit kerja. Dalam kedua model ini aliran proses dari satu unit kerja ke unit kerja berikutnya teratur sesuai dengan siklus prosesnya sehingga work in process bisa tetap dijaga rendah. Dalam hal ini,  Jidoka memungkinkan terjadinya mekanisme interupsi yang mengendalikan work in process di unit yang bermasalah menumpuk.

Heijunka, memandang idle capacity di line atau rangkaian unit kerja adalah Muda. Maka, Heijunka menghilangkan Muda tersebut melalui dua cara yaitu:

  • volume produksi
  • jenis atau macam produksi

kombinasi kedua cara ini untuk meminimumkan idle capacity pada line atau rangkaian unit kerja adalah esensi dari Hejunka sehingga production level pada setiap unit kerja cenderung akan stabil. Sebagai ilustrasi, adalah lebih baik dalam satu line mengerjakan berbagai macam produk tetapi tingkat produksi terjaga dari pada hanya satu macam produk tetapi tingkat produksi berfluktuasi. Praktek lapangan menurut cara pandang dan cara pikir lama adalah satu line hanya untuk satu macam produk saja, sehingga pilihan penjadwalannya adalah :

  • bekerja di economic of scale dengan resiko menyimpan persediaan yang beresiko pada kenaikan biaya penyimpanan, atau
  • dibawah economic of scale dengan resiko idle capacity yang berakibat pada kenaikan biaya rata-rata operasi.

EOS

HEIJUNKA

Ky’zen, yang terdiri dari dua makna penting yaitu:

  • perbaikan terus menerus tiada henti
  • melibatkan seluruh anggota organisasi

telah merasuki berbagai pemikiran di manajemen operasi sehingga memuculkan berbagai fenomena baru yang berasal dari pengalaman di Gemba dan bukan berasal dari kajian akademik di perguruan tinggi, seperti 5S, Pull System, Muda,  Jidoka dan berbagai artefak alat bantu dan peralatan.

Heijunka, yang juga tersemangati oleh Ky’zen,  muncul untuk menghilangkan Muda di penjadwalan operasi. Cara pandang dan cara pikir lama selama ini terpaku pada dua continuum yaitu Job Shop dan Flow Shop. Kedua continuum tersebut memiliki karakteristik proses dan penjadwalan yang dipandang mengandung Muda oleh cara pikir dan cara pandang baru tersebut.

Job Shop bekerja untuk memenuhi pesanan, tata ruang berdasar fungsi masing-masing peralatan, alur proses mengikuti tahapan penyelesaian produk, proses tidak teratur atau intermittent sehingga work in process tinggi, dan penjadwalan menyebabkan beban kerja masing-masing unit kerja atau peralatan tidak seimbang sehingga sering terjadi idle capacity, bagaimana kalau pesanan semakin bervariasi dalam jumlah, disain, dan spesifikasi?

Flow Shop, bekerja untuk memenuhi permintaan gudang atau bagian distribusi. Tata ruang diatur sesuai dengan urutan penyelesaian produk  demikian pula prosesnya, proses teratur atau continous sehingga work in process relatif sangat kecil, dan penjadwalan hanya untuk satu jenis produk saja untuk setiap kali proses. Bagaimana kalau harus mengerjakan produk yang bervariasi?

Meskipun diantara kedua continuum tersebut masih ada berbagai variasi proses dan di poros tengahnya ditemukanFlexible Manufacturing System namun Hejiunka melihatnya dengan cara pandang yang beda.

Dalam Pull System dikenal Batch Flow dimana barang secara batch atau kelompok  mengalir dari satu unit kerja ke unit kerja yang lain, dan One Piece Flow dimana hanya satu barang yang mengalir pada setiap kali proses yang melewati setiap unit kerja. Dalam kedua model ini aliran proses dari satu unit kerja ke unit kerja berikutnya teratur sesuai dengan siklus prosesnya sehingga work in process bisa tetap dijaga rendah. Dalam hal ini,  Jidoka memungkinkan terjadinya mekanisme interupsi yang mengendalikan work in process di unit yang bermasalah menumpuk.

Heijunka, memandang idle capacity di line atau rangkaian unit kerja adalah Muda. Maka, Heijunka menghilangkan Muda tersebut melalui dua cara yaitu:

  • volume produksi
  • jenis atau macam produksi

kombinasi kedua cara ini untuk meminimumkan idle capacity pada line atau rangkaian unit kerja adalah esensi dari Hejunka sehingga production level pada setiap unit kerja cenderung akan stabil. Sebagai ilustrasi, adalah lebih baik dalam satu line mengerjakan berbagai macam produk tetapi tingkat produksi terjaga dari pada hanya satu macam produk tetapi tingkat produksi berfluktuasi. Praktek lapangan menurut cara pandang dan cara pikir lama adalah satu line hanya untuk satu macam produk saja, sehingga pilihan penjadwalannya adalah :

  • bekerja di economic of scale dengan resiko menyimpan persediaan yang beresiko pada kenaikan biaya penyimpanan, atau
  • dibawah economic of scale dengan resiko idle capacity yang berakibat pada kenaikan biaya rata-rata operasi.

Jadi, cara pandang dan cara pikir lama dalam penjadwalan yang menganut mazab Push System akan selalu melakukan trade off diantara kedua resiko tersebut.

Heijunka yang bermazab Pull System mencari solusi lain yaitu dengan memainkan Volume dan Variasi Produk dalam penjadwalan sehingga trade off itu dihilangkan dan sistem beroperasi pada tingkat operasi yang dikehendaki dan tidak fluktuatif untuk meminimumkan idle capacity sehingga biaya rata-rata cenderung minimum.

Dalam suatu hari, di production line, bisa saja terjadi ada berbagai variasi produksi dan variasi jumlah produksi. Bukan hanya masalah resiko trade off yang dihilangkan tetapi juga memenuhi kepuasan pelanggan tepat waktu, tepat, jumlah, dan tepat sepesifikasi. Di Honda, terjadi di production line,  beberapa tipe kendaraan dan warna berbeda diproduksi dalam satu hari. Juga, Toshiba, dalam satu hari di production line bisa dijumpai beberapa model Refrigerator dengan warna yang berbeda-beda. Inilah esensi dari Heijunka. Ini tentu saja berbeda dengan cara pandang dan cara pikir lama dimana dalam satu production line hanya satu jenis produk yang diproduksi.

Rencana produksi harian diturunkan menjadi rencana kebutuhan suku cadang dengan informasi mengenai kebutuhan seperti jumlah, unit kerja yang membutuhkan,  lokasi, dan kapan dibutuhkan. Sebenarnya hampir mirip dengan MRP yang menggabungkan sekaligus Scheduling dan Inventory Control. Namun, MRP tidak berbicara mengenai penjadwalan produksi, hanya penjadwalan kapan persediaan harus dipesan, kapan harus datang, danberapa jumlahnya.  Master Scheduling adalah input MRP. Jadi, Heijunka justru mulai dari penjadwalan produksi yang mengutamakan yang meminimumkan idle capacity dan diturunkan ke panjadwalan persediaan secara bertahap dan berangkai dengan Pull System; mulai dari level 0 kalau di MRP hingga ke level yang paling bawah. Ini berlaku untuk semua jenis assembly line, misal Water Pump, Generator, Car, Refrigerator, dll, Sebagai contoh,  bila mobil adalah level 0 maka nut and bolt mungkin di level terbawah. Semuanya secara detil baik jumlah, waktu harus tersedia, dan lokasi tertera di Kanban.

Pull

Heijunka bukan hanya menggabungkan Scheduling dan Inventory Control, tetapi juga meminimumkan idle capacity sehingga output dari Heijunka, adalah penjadwalan produksi dengan volume produksi yang stabil dan meminimumkan idle capacity. Dengan Pull System, penjadwalan produksi itu ditunjang oleh sistem Kanban dimana Mizushumasi mengalirlkan persediaan dari gudang penyangga ke unit kerja dan pemasok memenuhi permintaan gudang penyangga.

Jadi, fenomena Just In Time memang tidak bisa dilihat sepotong-sepotong, misal fallacious concept atau salah kaprah dalam memahami JIT sebagai  zero inventory; setiap fenomena yang lahir selalu bisa dijelaskan dengan argumentasi logis dalam kaitannya dengan Ruh Ky’zen, perbaikan terus menerus tiada akhir yang melibatkan semua anggota organisasi.